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有了這10條重新思考成本管理的原則，您可以最大化價(jià)值，避免來自華爾街的威脅。

對(duì)沖基金剛剛買下你公司5％的股份。基金合作伙伴清楚地看到你正在做的事情的價(jià)值，作為管理團(tuán)隊(duì)的一員，你在這個(gè)評(píng)估中考慮一下。但是你也知道生活會(huì)變得更加困難。基金合作伙伴是知名的積極分子。他們已經(jīng)要求董事會(huì)席位�，F(xiàn)在，他們正在提出一些戲劇性的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)變革，向您和您的股東保證，這些舉措將推動(dòng)公司股價(jià)走高。如果不及時(shí)提高利潤(rùn)率，他們會(huì)很快引入一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。

對(duì)于許多公司領(lǐng)導(dǎo)人來說，這不是一個(gè)可怕的假設(shè) - 這是現(xiàn)實(shí)。這也可能是一個(gè)機(jī)會(huì)。無論如何，維權(quán)股東活動(dòng)正在激增。據(jù)Activist Insight雜志報(bào)道，2015年1月至6月期間，全球有300家公司成為激進(jìn)投資者的公開目標(biāo)，比去年同期多出25％。自2013年以來，對(duì)沖基金經(jīng)理已經(jīng)要求數(shù)百家公司進(jìn)行變革。包括蘋果，杜邦，通用汽車，微軟，百事可樂，索尼，蘇富比和雅虎在內(nèi)的知名度最為廣泛。

激進(jìn)主義增長(zhǎng)的一個(gè)原因是它為投資者帶來了豐厚的回報(bào)。數(shù)據(jù)分析公司Hedge Fund Research最近報(bào)告說，從2012年8月到2015年8月，激進(jìn)投資基金每年回報(bào)12.5％，而其他基金平均每年回報(bào)12.5％ ，賺取的回報(bào)在個(gè)位數(shù)。難怪投資者越來越多地要求其投資組合的積極分子，而這些基金的管理人員正在努力尋找新的目標(biāo)。沒有人能夠認(rèn)為他或她的公司是免疫的。

在對(duì)沖基金開始圍繞您的公司之前，請(qǐng)自行應(yīng)用他們的最佳實(shí)踐。

即使你沒有受到維權(quán)投資者的威脅，你也可以借鑒那些曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)。在對(duì)沖基金開始圍繞您的公司之前，請(qǐng)自行應(yīng)用他們的最佳實(shí)踐�？刂瞥杀净�礎(chǔ) - 不要削減成本，而要建立一個(gè)更有彈性和能力的組織。你甚至可以用你的成本轉(zhuǎn)化計(jì)劃來創(chuàng)造一個(gè)積極的，對(duì)未來的戰(zhàn)略眼光，激勵(lì)人們并吸引他們的承諾。

考慮到這個(gè)潛力，我們已經(jīng)提煉了10個(gè)成本轉(zhuǎn)換原則，可以幫助企業(yè)自己扮演牛investor投資者的角色。

采取行動(dòng)主義議程

這份名單中的前五項(xiàng)原則反映了日益激進(jìn)的股東加入議程。通過自己采用它們，您可以立即創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。

1.大走快走。過去三年來，將成本降低10％（扣除投資），曾經(jīng)是許多公司的延伸目標(biāo)。不再。激進(jìn)投資者經(jīng)常期望管理團(tuán)隊(duì)削減20％或更多的開支，并在前12到18個(gè)月達(dá)到這一目標(biāo)的一半。而且，高級(jí)管理層的注意力在一年左右之后不可避免地會(huì)飄零。總的來說，管理團(tuán)隊(duì)正在關(guān)注12到24個(gè)月的有限時(shí)間，以騰出資源為未來的增長(zhǎng)提供資金。

最近對(duì)29個(gè)成本削減工作的戰(zhàn)略和分析顯示，來自大而快的杠桿作用。其中的二十二項(xiàng)工作遵循傳統(tǒng)的軌跡：精簡(jiǎn)流程，鞏固足跡，合理化產(chǎn)品陣容，減少自由支配的費(fèi)用，開發(fā)更好的外包和共享服務(wù)實(shí)踐。他們的總成本基準(zhǔn)在五年內(nèi)下降不到20％。其他七項(xiàng)努力則相反，是迅速而果斷的。除了前22家公司采取的措施之外，他們也接受了本文的原則 - 例如，遵循原則3所述的“停車場(chǎng)”。這些公司在短短的三年內(nèi)將成本降低了32％，釋放了重要的現(xiàn)金再投資（見展覽）。

為了達(dá)到類似的目標(biāo)而不去掉公司的優(yōu)勢(shì)，你必須把降低成本看作一個(gè)戰(zhàn)略杠桿。不要默認(rèn)全面削減開支; 相反，要求更大的問題。你應(yīng)該服務(wù)哪些客戶？哪些產(chǎn)品和服務(wù)？支持哪些功能？如果這些問題的答案中沒有合理的費(fèi)用，請(qǐng)停止資助。

在一群激進(jìn)投資者獲得了他們公司的大量股權(quán)后，一家軟件公司的領(lǐng)導(dǎo)者走上了這條道路。投資者告知高層管理團(tuán)隊(duì)，該公司的營業(yè)利潤(rùn)率不符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) - 一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)率幾乎是兩倍。如果管理團(tuán)隊(duì)沒有改變業(yè)務(wù)模式，投資者會(huì)自行安排一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

管理層聽取了他們的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的評(píng)估，并開始了一個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃，在兩年半的時(shí)間里，他們的收入利潤(rùn)率增長(zhǎng)了50％以上。為了做到這一點(diǎn)，公司改變了運(yùn)營腳印，擺脫了低利潤(rùn)的客戶和產(chǎn)品，采取了更嚴(yán)格的折扣門檻，重新調(diào)整了銷售力度，取消了低價(jià)值的內(nèi)部支持服務(wù)。激進(jìn)分子曾經(jīng)要求更激烈的舉動(dòng)，但是這些變化 - 為了適應(yīng)管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先考慮 - 是足夠的，部分原因是因?yàn)樗麄儨?zhǔn)時(shí)交付。而這些行動(dòng)使得這個(gè)行業(yè)在未來的幾年中更加穩(wěn)固。

積極分子最近推動(dòng)另一個(gè)企業(yè)，一個(gè)大零售商，同樣戲劇性的變化。在這里，公司的領(lǐng)導(dǎo)也決定做大做強(qiáng)。他們分散了一些不是企業(yè)核心的業(yè)務(wù)，停止投資于非差異化的能力，削減了一半的IT項(xiàng)目支出，精簡(jiǎn)了層次結(jié)構(gòu)，增加了管理控制范圍（向每個(gè)主管報(bào)告的人數(shù)），以及減少了與人無關(guān)的支出 - 所有這一切都在12個(gè)月內(nèi)完成。由于公司如此迅速而完整地上漲，達(dá)到了目標(biāo)，并且繼續(xù)非常成功。

在這兩種情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)都驚訝地發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模，快速的變革比過去更小，更慢的成本降低更容易被吸收和實(shí)施。“千人死亡”的做法令人費(fèi)解，乏味，而且最終沒有得到回報(bào)。而不是花費(fèi)數(shù)十個(gè)漸進(jìn)式的改變，總而言之，你只能達(dá)到目標(biāo)的一半，把重點(diǎn)放在少得多的主要行動(dòng)上，這些行動(dòng)將把針頭移到80％。不要多慮，等待每個(gè)過程都是完美的; 行動(dòng)迅速而確實(shí)。

2.從頭數(shù)開始。舊式的成本轉(zhuǎn)型是連續(xù)的，先把工作拿出來，然后把工作拿出來。在業(yè)務(wù)的每個(gè)部分，費(fèi)用削減小組將評(píng)估工作方式，調(diào)整流程和組織因素以提高生產(chǎn)力，并相應(yīng)減少人數(shù)。然后它會(huì)進(jìn)入下一個(gè)分區(qū)。雖然這種做法似乎是避免混亂的一個(gè)好辦法，但這是一個(gè)漫長(zhǎng)的任務(wù)，需要經(jīng)過多年的精心協(xié)調(diào)。

公司不再有這種耗時(shí)，精心策劃的奢侈品。討論新的流程和系統(tǒng)必須在位置消除之前啟動(dòng)并運(yùn)行的神話。為了在更短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展目標(biāo)，您必須立即減少人數(shù)，取消上層和中層管理層，也可能是部分前線員工 - 所有這一切都要在流程和系統(tǒng)更改之前進(jìn)行。通過加強(qiáng)遣散，自愿分離和績(jī)效管理等方式來做到這一點(diǎn)。

降低人頭首先創(chuàng)造一個(gè)真空，自然憎惡真空 - 如果不是在物理上，當(dāng)然在商業(yè)上。其余的工人必須填補(bǔ)這個(gè)空白，才能夠保持他們的業(yè)務(wù)運(yùn)行。他們必須更有效和高效地優(yōu)先考慮和管理工作量。在你的支持下，他們會(huì)樂于專注于“關(guān)鍵路徑”項(xiàng)目，摒棄那些沒有資源去執(zhí)行的制作工作或“好但不是必要”的項(xiàng)目。正如一位公司領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)劃降低成本時(shí)所指出的那樣：“我們有一些聰明的經(jīng)理，他們想辦法保持繁忙和增值。但是他們?cè)谧鑫覀冃枰�的或我們能�?fù)擔(dān)得起的工作嗎？“

通過首先刪除人數(shù)，你創(chuàng)造一個(gè)真空。剩下的組織必須迎頭趕上。

可以肯定的是，這個(gè)過渡可能會(huì)讓人痛苦，記憶猶新，被迫退休。但是，當(dāng)這一切結(jié)束后，一個(gè)令人驚訝的解放和振興的勞動(dòng)力將保持。職能將被精簡(jiǎn)并專注于結(jié)果。隨著人數(shù)的減少，管理者將集中力量完成任務(wù)。他們將相應(yīng)地重新設(shè)計(jì)流程，掌握現(xiàn)有的資源。幾乎沒有什么幫助，他們必須創(chuàng)新; 管理人員會(huì)少一些微觀管理或拒絕建議，所以他們會(huì)有更多的機(jī)會(huì)采取行動(dòng)。這種做事的新方式將在整個(gè)層次上迅速滲透。

只有在消除職位之后，才能體驗(yàn)到這種復(fù)興。這看起來可能很苛刻，但對(duì)于剩余的組織來說，通常會(huì)好得多。

3.說明要保留什么，而不是要?dú)⑺朗裁�。所有的支出都是投資。每個(gè)成本都是一個(gè)選擇。通過降低成本來釋放增長(zhǎng)的秘訣是做出深思熟慮的選擇：不是從預(yù)算中削減什么，而是在哪里投資。我們認(rèn)為，正確的選擇是縮小戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的差距。

重新思考你的開支從頭開始。想象一下，貴公司的每一筆費(fèi)用都可以從建筑物中取出，放置在一個(gè)虛擬的停車場(chǎng)中。然后對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目，詢問您的企業(yè)是否需要它在未來三到五年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)一個(gè)問，這是什么樣的開銷？我們應(yīng)該讓它回到大廈嗎？它贏得了它的方式？考慮到它與貴公司價(jià)值主張的關(guān)系，將每個(gè)成本分成四類。

? 獨(dú)特的能力是回報(bào)的選擇。這些投資始終如一地為您提供價(jià)值，使您的公司與眾不同。你根據(jù)你獨(dú)特的能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。知名企業(yè)在其他地方節(jié)能的同時(shí)進(jìn)行深度投資的知名企業(yè)包括宜家和星巴克，這些企業(yè)已經(jīng)學(xué)會(huì)在世界各地多元化的零售地點(diǎn)提供強(qiáng)大的中央品牌形象。寶潔和通用電氣，這些公司都具有強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，專門針對(duì)他們推出的產(chǎn)品線而定制; 和西南航空公司（它擁有強(qiáng)大的客戶服務(wù)和資產(chǎn)利用率），使它在著名的大門上飛機(jī)快速周轉(zhuǎn)時(shí)間。這些功能非常復(fù)雜且昂貴，需要大部分時(shí)間，金錢和關(guān)注。但沒有他們，你就像其他公司一樣。（有關(guān)獨(dú)特功能的更多示例，請(qǐng)參閱“從你的優(yōu)勢(shì)成長(zhǎng)，”由杰拉爾德阿道夫和金大衛(wèi)·格林伍德，s ^ + B，2015年秋）

? 籌碼是必要的，在你的行業(yè)保持活力的費(fèi)用。在消費(fèi)者包裝商品中，這可能包括包裝和分銷成本。抵制賭桌上超支的誘惑。你應(yīng)該花足夠的時(shí)間留在游戲中。

? 開燈費(fèi)用只需操作 - 保持燈亮。與賭桌賭注一樣，這些成本應(yīng)該得到足夠的現(xiàn)金來運(yùn)作（這通常會(huì)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的花銷）。

? 不要求是最終成本類別。這些成本可能包括一次重要的管理層; 很少使用的私人飛機(jī); 舊的IT系統(tǒng)大部分但并非完全被替換，并保持“以防萬一”; 并且花費(fèi)額外的資金來嘗試在課堂上達(dá)到最佳效果，這種方式并不能真正幫助你的策略。這些成本應(yīng)該被消除。他們是成長(zhǎng)的隱藏的敵人。

現(xiàn)在您已將成本分為幾類，您可以相應(yīng)地評(píng)估其潛力。最高優(yōu)先級(jí)應(yīng)該是第一類：獨(dú)特的能力。這是您從停車場(chǎng)帶回來的第一批活動(dòng)，以及您保持投資強(qiáng)勁的活動(dòng)。在其他三個(gè)方面集中削減費(fèi)用。換句話說，就是不要一刀切，而是公開播放收藏夾。通過降低您不需要的成本來支持您所需要的投資。

這個(gè)練習(xí)和它所要求的訓(xùn)練起初可能看起來很困難。它也可能提醒您零基預(yù)算 - 為了消除費(fèi)用，您質(zhì)疑每個(gè)季度花費(fèi)的每一美元。相比之下，停車場(chǎng)鍛煉強(qiáng)調(diào)了積極的一面。通過關(guān)注你想要保留的成本，你從頭開始建立一個(gè)適合目的的開支結(jié)構(gòu)，并使你與眾不同。

評(píng)估一些費(fèi)用可能需要時(shí)間。我們建議像其他投資一樣，以凈現(xiàn)值為基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于每個(gè)成本，根據(jù)其對(duì)策略的預(yù)期貢獻(xiàn)，計(jì)算對(duì)市場(chǎng)份額，收入和客戶保留率的預(yù)期影響。如果貢獻(xiàn)足夠高，你可以自信地做出決定。以這種方式創(chuàng)造的價(jià)值將是值得思考的麻煩。

4.呼吁希望，而不是恐懼。任何重大變革舉措都有贏家和輸家。當(dāng)你把某些能力或企業(yè)指定為非戰(zhàn)略的時(shí)候，你就會(huì)威脅已經(jīng)建立起來的擁護(hù)者。把這些有爭(zhēng)議的決定和棘手的問題放在包容的，建設(shè)性的方式上，把重點(diǎn)放在你公司的戰(zhàn)略愿望上 - 你希望和期望完成的 - 而不是面對(duì)威脅或前方困難時(shí)期。

從赦免過去開始�；仡櫋拔覀�?nèi)绾蔚竭_(dá)這里”，譴責(zé)過去的政府或決策，是無可厚非的。明確撤銷對(duì)過時(shí)或過失的譴責(zé)和制裁。這是新的一天。給予特赦也傳遞一個(gè)信息，傳統(tǒng)的借口（“我們一直這樣做”）不再適用。管理者必須重新考慮以前難以想象的優(yōu)先事項(xiàng)和權(quán)衡。如果員工（特別是領(lǐng)導(dǎo)）堅(jiān)持抵制或破壞前進(jìn)的道路，應(yīng)該請(qǐng)他們下船。

在大多數(shù)公司中，只有首席執(zhí)行官可以給予特赦。如果沒有他或她的明確祝福，這一舉動(dòng)將缺乏合法性，人們不會(huì)感到受到保護(hù)。一家技術(shù)公司學(xué)到了這個(gè)難題。在與有針對(duì)性的激進(jìn)投資者交談之后，首席財(cái)務(wù)官在一次高級(jí)管理層會(huì)議上提出了這個(gè)案子，現(xiàn)在是時(shí)候進(jìn)行大規(guī)模的大規(guī)模變革。無意中，在回顧公司過去十年所做的一些“愚蠢的事情”時(shí)，他把一些其他的高級(jí)管理人員放在了防守的位置。不久之后，對(duì)過去的錯(cuò)誤進(jìn)行辯論，以及是否真的是錯(cuò)誤，通過公司的其他部門傳播。人們花更多的時(shí)間來證明過去的做法，他們感受到的變化就越是受到威脅。

幸運(yùn)的是，首席執(zhí)行官走了進(jìn)來，他發(fā)表了一份公司范圍內(nèi)的聲明，說盡管領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)會(huì)改變他們做事的方式，但他們應(yīng)該停止過去的指責(zé)，而是展望未來。只有這樣，一大批管理者才能接受這些變化。

首席執(zhí)行官說不要再抱怨過去。只有這樣，一大批管理者才能擁抱變革。

在你所做的一切事情中，避免讓人們處于防御狀態(tài)。如果你的任務(wù)似乎只是減少人數(shù)，你會(huì)激發(fā)的唯一情感是恐懼。人們會(huì)蹲下來捍衛(wèi)自己的地盤。這就是為什么后變革未來的積極看法如此重要。事實(shí)上，包括杰克·韋爾奇（Jack Welch）和史蒂夫·喬布斯（Steve 每一個(gè)被削減的既得利益都應(yīng)該與未來利用這一資金做更好的事情相聯(lián)系。當(dāng)人們明白他們最終會(huì)在一個(gè)不那么官僚的工作場(chǎng)所和一個(gè)成長(zhǎng)中的公司工作時(shí)，他們就會(huì)簽字。

5.決定性地動(dòng)搖行政級(jí)別。您的成本或其他轉(zhuǎn)型問題的來源很可能被嵌入到組織的高層和其他人員中。成本管理的變革越是革命，你現(xiàn)任管理層的一些成員就越有可能抵制他們。你需要找到有效的方式來動(dòng)搖你的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，給他們一個(gè)改變的欲望，激勵(lì)和支持他們需要以新的方式思考和緊急行動(dòng)。如果這不會(huì)導(dǎo)致迅速和果斷的變化，您可能需要檢修您的領(lǐng)導(dǎo)名單。

幾年前，一家大公司經(jīng)歷了重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在啟動(dòng)新組織之前的最后一次會(huì)議上，CEO直接質(zhì)疑每一位執(zhí)行委員：“你相信這個(gè)方向嗎？你會(huì)向我邁進(jìn)嗎？“除了一個(gè)人之外，所有人都說是。一位不同意的行政人員是老組織中的關(guān)鍵人物，他宣稱他認(rèn)為方向不對(duì)，如果CEO想要前進(jìn)，他就不能成為未來的一部分。會(huì)后不久他辭職了。盡管失去了這樣一位有能力，高度積極主動(dòng)的經(jīng)理人，但他的離職令其他行政人員和公司更加堅(jiān)定地走下去。

在這種情況下，行政部門坦率地表達(dá)了他的意見，并自愿離開。有時(shí)，首席執(zhí)行官必須評(píng)估誰是真正的承諾，誰需要擺脫困境。通過加速這些艱難但必要的變革，您確保您擁有適合未來的正確的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。這將加速到您的目的地的旅程，并幫助您的企業(yè)文化和組織演變。

成本轉(zhuǎn)型的經(jīng)典舉措

我們討論的前五項(xiàng)原則反映了激進(jìn)的股東議程。接下來的五個(gè)原則涉及戰(zhàn)略成本的減少和重新分配，這是你們應(yīng)該圍繞著哪個(gè)方案來組織的核心原則。對(duì)于那些希望在全球競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)份額下滑和利潤(rùn)率壓縮的世界中高效運(yùn)營的公司來說，這些步驟是必不可少的，對(duì)于那些構(gòu)建防御戰(zhàn)略的公司來說，這一點(diǎn)更為重要。

6.重新考慮一切，甚至是你的神圣的奶牛。不要害怕把所有東西都放到停車場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估。這甚至包括所謂的不可觸及的開支：CEO所經(jīng)營的業(yè)務(wù)或職能，CEO三年前收購的新業(yè)務(wù)，行政餐廳，企業(yè)捐贈(zèng)，員工福利。如果首席執(zhí)行官喜歡的組織或?qū)櫸镯?xiàng)目在砧板上，它會(huì)向組織發(fā)出一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào)：“我們都在一起”。變革的緊迫性變得清晰起來，管理者將更不情愿地扣上贊助商在執(zhí)行委員會(huì)申請(qǐng)?zhí)貏e豁免地位。

倫敦的一家媒體公司取消了所有的行政廉價(jià)服裝，從公司總部大樓開始，該大樓是一座皇冠上的寶石，與其他辦公室的一個(gè)小鎮(zhèn)相距不遠(yuǎn)。把高級(jí)管理人員和其他人一起搬到同一棟大樓里，向股東和公眾發(fā)出了強(qiáng)烈的聲音。此舉是公司新決心的明顯跡象 - 但這只是一個(gè)開始。公司繼續(xù)重新開支，重塑企業(yè)文化，使儲(chǔ)蓄長(zhǎng)期堅(jiān)持下去。一些變化可能只是象征性的; 高管脫下衣服，每個(gè)人都開始穿牛仔褲和T恤，上面印著公司的標(biāo)志。但是這些變化伴隨著其他更實(shí)質(zhì)性的管理轉(zhuǎn)變，

對(duì)于你選擇削減的項(xiàng)目，設(shè)定激進(jìn)的目標(biāo)。你很少得到超過你從一個(gè)降低成本的倡議要求，所以要求超過你的需要。請(qǐng)記住，伸展目標(biāo)刺激新的想法，并幫助高潛力的管理者超越舒適的限制，創(chuàng)造突破性的解決方案。每個(gè)剪輯的數(shù)字應(yīng)該是可信的，但重要的。您的目標(biāo)是獲得足夠的資金來重新投資增長(zhǎng)，并為儲(chǔ)蓄侵蝕建立緩沖。

沒有什么比組織能夠更加強(qiáng)調(diào)地將信息傳達(dá)給外部世界，特別是向股東傳達(dá)可信的成本轉(zhuǎn)換計(jì)劃。公開估算這一努力的財(cái)務(wù)影響 - 例如在分析師的電話中 - 加強(qiáng)了其戰(zhàn)略重要性，并成為倒退的強(qiáng)大威懾力量。

7.建立一個(gè)平行組織來改變業(yè)務(wù)。成本轉(zhuǎn)型并不像往常一樣，然而在設(shè)計(jì)和實(shí)施必要的改變時(shí)，您仍然需要照常運(yùn)作業(yè)務(wù)。這就像是在時(shí)速55英里的時(shí)候更換公共汽車上的輪胎。

最雄心勃勃的努力是通過設(shè)立一個(gè)單獨(dú)的轉(zhuǎn)型管理辦公室（TMO）來解決這個(gè)問題。在一個(gè)高級(jí)主管的帶領(lǐng)下，這是一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)，由公司最有創(chuàng)造力和天賦的管理人員組成，致力于在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，并負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，并與損益管理人共同交付成果。其核心任務(wù)是協(xié)調(diào)復(fù)雜的，往往是顛覆性的變革過程，并協(xié)調(diào)許多將推動(dòng)變革的跨職能工作團(tuán)隊(duì)。TMO通過頻繁的評(píng)估（可能每三個(gè)星期一次）跟蹤進(jìn)展情況。高級(jí)管理層定期評(píng)估進(jìn)展情況，作出決定并報(bào)告結(jié)果。

在一家高科技公司，TMO的首席官員是一位備受尊敬的高級(jí)副總裁。他由首席執(zhí)行官精心挑選，任命高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子，并給予廣泛的權(quán)力來確定優(yōu)先順序。他招募了一支由其他高級(jí)管理人員組成的多元化團(tuán)隊(duì)，他們花費(fèi)了80％的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)高價(jià)值的跨職能機(jī)會(huì)并實(shí)施轉(zhuǎn)型。TMO結(jié)構(gòu)提供了嚴(yán)格的計(jì)劃管理，強(qiáng)調(diào)超出或低于目標(biāo)的舉措。這使管理層對(duì)整體績(jī)效有清晰的認(rèn)識(shí)，并標(biāo)明需要采取干預(yù)措施的情況。因此，該公司實(shí)現(xiàn)了首席執(zhí)行官設(shè)定的雄心勃勃的盈利目標(biāo)。

8.挑戰(zhàn)你做事的方式。鑒于你正在尋找的變化的性質(zhì)和規(guī)模，你必須超越簡(jiǎn)單的解決不合理的成本。您還需要考慮其背后的因素。所以再看看你從停車場(chǎng)帶回的業(yè)務(wù)和能力，著眼于根本的改善。這可能包括對(duì)您的運(yùn)營和管理的關(guān)鍵看法，您提供的產(chǎn)品和服務(wù)的排列方式，客戶和市場(chǎng)的細(xì)分，建立和維護(hù)能力的方式，以及制造與購買的足跡。所有這些都會(huì)影響您的成本結(jié)構(gòu)。

頂尖的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理辦公室可能無法全部認(rèn)識(shí)到所有改進(jìn)的機(jī)會(huì)。讓整個(gè)公司的人們?cè)诶潇o地評(píng)估你的成本結(jié)構(gòu)，同時(shí)展望未來。鼓勵(lì)他們向執(zhí)行委員會(huì)提出意見，給予他們公開講話所需要的掩護(hù)和支持，而不用擔(dān)心報(bào)復(fù)。

繼續(xù)保護(hù)你最重要的能力 - 不要盲目削減他們的價(jià)值。但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多機(jī)會(huì)來改善你的賭注和燈光活動(dòng)。尋找能夠提高各地生產(chǎn)力的根本性變化：例如，云計(jì)算和網(wǎng)絡(luò)安全的新方法。外包或拋棄那些沒有足夠的利潤(rùn)空間或者與您的獨(dú)特能力相適應(yīng)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，并放棄相關(guān)的客戶。重組您的運(yùn)營，以更低的成本更有效地運(yùn)行。

不要試圖成為世界級(jí)的人，這是不必要的開支。如果一個(gè)功能，過程或活動(dòng)不會(huì)使你在市場(chǎng)上脫穎而出，那么就足夠好了。將這種新鮮的鏡頭應(yīng)用到您的整個(gè)業(yè)務(wù)中，即使這意味著大幅度減少人員數(shù)量，IT投資或整個(gè)流程，也要尋找成本上的轉(zhuǎn)變。

9.橫向觀察整個(gè)組織。抵制對(duì)每個(gè)部門或功能施加百分比削減的誘惑。相反，尋找隱藏在接縫中的開支，并埋在交叉功能的過程中。

舉例來說，采取端到端的做法，例如現(xiàn)金（OTC，客戶銷售的接收和處理）。它跨越多個(gè)功能。銷售部門通常處理客戶參與，管理客戶訂單的接收和輸入，而財(cái)務(wù)部門則管理信貸，賬單和應(yīng)收賬款。在這些功能孤島中的管理者可以理解地試圖優(yōu)化OTC直接控制下的部分，盡可能有效地運(yùn)行它們。但是，一個(gè)功能的改進(jìn)會(huì)給其他人帶來額外的工作量，阻礙整個(gè)過程的效率和效果。

當(dāng)一家商業(yè)服務(wù)公司遇到這個(gè)問題時(shí)，就退后一步，全盤考慮。產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)在銷售的催促下，開發(fā)了大量的定制產(chǎn)品。該團(tuán)隊(duì)認(rèn)為報(bào)價(jià)和合同開發(fā)流程必須為每個(gè)客戶單獨(dú)設(shè)計(jì)。這是復(fù)雜和耗時(shí)的。需要一小組計(jì)費(fèi)和應(yīng)收賬款專家來瀏覽這些定制合同。只有當(dāng)公司創(chuàng)建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)職能的人才能從頭到尾看到這個(gè)過程時(shí)，問題才得以解決。團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)化了產(chǎn)品捆綁和定價(jià)包裝，重新編寫了合同條款，并指定了銷售團(tuán)隊(duì)可以為客戶量身定制合同的幾個(gè)領(lǐng)域。最后，該公司將其系統(tǒng)升級(jí)為自動(dòng)化簡(jiǎn)化流程。這種多方面的變化導(dǎo)致了客戶體驗(yàn)的顯著改善。它還釋放了銷售團(tuán)隊(duì)與客戶共同度過的時(shí)間，并將計(jì)費(fèi)和應(yīng)收賬款工作量減少了三分之二。

10.展示快速勝利。為了建立信心并加快發(fā)展勢(shì)頭，在轉(zhuǎn)型過程的早期確定并展示快速獲勝。這些削減能夠以相對(duì)較小的轉(zhuǎn)換成本快速大幅節(jié)省。這些早期的“戰(zhàn)利品”表明，公司認(rèn)真對(duì)付不重要的非戰(zhàn)略性成本，為更有成效和意義深遠(yuǎn)的舉措投入資金。

這些快速的勝利不僅僅是在任何標(biāo)準(zhǔn)的成本削減過程中捕獲的低掛果實(shí)。他們可以在三個(gè)主要領(lǐng)域找到。

? 自主支出：通過將原則3中的“不要求”費(fèi)用翻一番來加強(qiáng)您的支出。全面執(zhí)行您的支出政策，降低支出審批門檻，并消除那些在與您無關(guān)的事情上“超越”戰(zhàn)略。撥下支持服務(wù)。例如，您可能會(huì)減少通訊人員需要制作的自定義報(bào)告或分析數(shù)量，而采用自助服務(wù)或標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告�；蛘�，您可能會(huì)重新設(shè)計(jì)旅行政策，通過更嚴(yán)格的批準(zhǔn)進(jìn)行長(zhǎng)途旅行。

? 外部支出：與供應(yīng)商積極協(xié)商價(jià)格。在某些類別中尋求徹底的讓步，同時(shí)在其他方面以更有利的定價(jià)（換取更高的數(shù)量或更長(zhǎng)的期限）進(jìn)行談判。

? 管理層級(jí)：檢查您的中級(jí)和高級(jí)經(jīng)理級(jí)別并評(píng)估其控制范圍。尋求合并經(jīng)理職位或增加跨度的機(jī)會(huì)。挑戰(zhàn)中層管理人員的資歷和薪酬水平，考慮一次性重新調(diào)整薪酬水平。這種組織扁平化的過程需要紀(jì)律，對(duì)抗神圣的母牛的意愿，以及快速和公平的方法。但是，如果做得對(duì)，一年之內(nèi)就可以減少15％的中層管理人員。

作為戰(zhàn)略杠桿的開支

真正持久的成本轉(zhuǎn)型使您有機(jī)會(huì)重新形成貴公司的整體方向。正如我們所說的，起初看起來似乎很痛苦。如果它們不符合你的戰(zhàn)略或最有特色的能力，它可能會(huì)導(dǎo)致你剝離長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)，甚至是有利可圖的業(yè)務(wù)。老將和高度重視的高管可能會(huì)離開公司，勤勞的員工將失去工作。

但是，精簡(jiǎn)組織并將其專注于最佳做法的好處將不僅僅是彌補(bǔ)錯(cuò)位。全面和前瞻性的戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型將使您的業(yè)務(wù)在未來取得成功。而如果激進(jìn)投資者來敲門，你可以提出一個(gè)成本轉(zhuǎn)換計(jì)劃已經(jīng)開始。他們很可能會(huì)愿意給這個(gè)機(jī)會(huì)，而不是要求大聲的公開要求或試圖進(jìn)行董事會(huì)代理權(quán)爭(zhēng)奪。你甚至可以讓你的公司對(duì)那些能夠幫助你持續(xù)取得成功的長(zhǎng)期股東更有吸引力。

作者簡(jiǎn)介：

Deniz Caglar  是普華永道戰(zhàn)略咨詢公司Strategy＆的成本轉(zhuǎn)型和增長(zhǎng)戰(zhàn)略的領(lǐng)先實(shí)踐者。他是芝加哥普華永道的主管。他在人事和組織戰(zhàn)略實(shí)踐中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，他專注于重組。

Vinay Couto是Strategy＆的高管顧問�？偛吭O(shè)在芝加哥，是普華永道美國負(fù)責(zé)人。他監(jiān)督公司的人員和組織戰(zhàn)略實(shí)踐，并指導(dǎo)“適合成長(zhǎng)”平臺(tái)。

Gary L. Neilson  是Strategy＆的組織設(shè)計(jì)和領(lǐng)導(dǎo)者的思想領(lǐng)袖�？偛吭O(shè)在芝加哥，是普華永道美國負(fù)責(zé)人。他是 s + b的特約編輯，在公司工作30年，專注于幫助財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)行運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型。

資源

Deniz Caglar，Jaya Pandrangi和John Plansky，“ 你的公司是否適合成長(zhǎng)？“ s + b，2012年夏季：將投資重點(diǎn)放在能帶您前進(jìn)的獨(dú)特能力上。

Paul Leinwand和Cesare Mainardi，工作策略：制勝公司如何結(jié)束戰(zhàn)略與執(zhí)行的差距（哈佛商業(yè)評(píng)論出版社，2016年2月即將出版）：縮小戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的差距，這總是涉及密集的，以能力為導(dǎo)向成本管理。

Gary L. Neilson和Julie Wulf，“多少直接報(bào)告？”  哈佛商業(yè)評(píng)論，2012年4月：適合您企業(yè)的控制范圍。

適合成長(zhǎng) *按照普華永道策略＆指數(shù)分析器：一種交互式工具，用于評(píng)估貴公司的財(cái)務(wù)狀況，并以更具策略性的方式顯示管理成本的收益。

*適合增長(zhǎng)是美國普華永道策略有限公司在美國的注冊(cè)服務(wù)標(biāo)志。